Примеры решения матрицы бкг

От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли.

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом рис. Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США".

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo. Стратегия Макдональдс для улучшения питания: Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании. AOL увеличивает прибыль за счет стратегии на рынке цифровой рекламы. Стратегия Samsung продавать дешевые смартфоны может ударить по прибыли компании.

Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии. Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению рабочих мест. Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

Как компании борются с угрозами со стороны Amazon и цифровым разрушением. Различные типы организационной структуры. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры. Как недорого повысить эффективность сотрудников. Большой бизнес в сравнении с малым бизнесом. Как мотивировать на инициативную работу персонал. Почему онлайн-обучение популярнее традиционного. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса отдельных продуктов на четыре различные группы: В основе матрицы БКГ лежат два предположения: У Netflix есть ответ BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению рабочих мест Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: Карта сайта Бизнес статьи.

Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Основные рекомендации матрицы БКГ и Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления , прежде всего, стоит отметить ее простоту.

В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2. Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального или базового дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая. Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая табл.

Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом. Стратегия Cisco делает ставку на программное обеспечение для перехода на облачные технологии. Почему стратегия удержания - это лучшее для American Airlines сейчас. Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса отдельных продуктов на четыре различные группы:. В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:.

К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию. Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США".

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара — "коровы", 1—2 — "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров — "собак". Избыток стареющих товаров "собак" указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.

Если первый недостаток является фатальным, то есть СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен.

Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно.

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы Boston Consulting Group в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.